Carpa, Tiburones y Delfines.

Desde el punto de vista de la comunicación eficaz, hay tres tipos de peces, o mejor dicho usted puede ser carpa, tiburón o delfín.

CARPA: Esta es dócil, pasiva y no se retira cuando es atacada ni toma represalias. Ella sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega.
Quién vive como una carpa (hay muchas personas con estas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectado de la realidad.
No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir "no" en una negociación, siempre cede o recula.
En las crisis, son de las personas que se sacrifican a sí mismas. Ella juega al perder-ganar, pierde para que el otro pueda ganar.
Y  lo que piensa de su vida cotidiana es esto: "El universo es un gran lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar... si juego, perderé sé que no ganaré." Claramente ellas contribuyen a la visión de un mundo escaso donde no hay suficiente para todos.
La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son.
Debido a su creencia limitante, no espera nunca hacer o tener lo suficiente.

TIBURÓN: Este es agresivo por naturaleza, agrede aún cuando no es provocado. Por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo.
Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego de ganar-perder.
No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza en nadie.
En su vida cotidiana piensa en un modo muy semejante a la carpa: "El universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mío, cueste lo que cueste". Básicamente, su creencia es que no hay para todos, sólo para los más fuertes”, ganas o pierdes.

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentra más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. Es la estrategia del delfín.

DELFÍN: Este es dócil por naturaleza y cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el universo entero, juega el juego de la prosperidad.
Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa de este modo: "El universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema.
Queremos elegir al delfín para simbolizar nuestras ideas sobre la forma de tomar decisiones y cómo hacer frente a tiempos de cambios rápidos.
Por lo antes dicho, diremos que los delfines juegan a GANAR/GANAR o no hay trato.

El proceso de coaching tiene como objetivo ampliar las posibilidades de acción e interpretación del mundo, buscando formas diferentes de relacionamos con la realidad. Por medio de la reformulación de nuestras creencias, podemos llegar a escoger si actuamos como carpa, tiburón o delfín. Tú decides.

Leer más

Abundancia o escasez.

De cómo vemos el mundo dependerá lo que de él obtengamos

Hasta hace un par de años, no había escuchado nunca el concepto de la mentalidad de abundancia o de escasez. Me lo empecé a topar en algunos blogs, podcasts y un par de libros. Me pareció muy interesante, porque es algo tan básico que atañe a todos, independientemente de a qué nos dedicamos, en dónde vivimos y qué edad tenemos. Aplica a todos los ámbitos: trabajo, familia, relaciones humanas, situación económica, etc.
La idea principal es: Claro, no es una receta de cocina o un switch que uno se prenda o apague para catapultarse al éxito, ¡ojalá lo fuera!. Pero curiosamente, cuando uno empieza a hacer consciencia sobre esto, se da cuenta que todos tendemos de forma natural a la mentalidad de escasez, por todo lo que vamos aprendiendo inconscientemente desde chicos en el núcleo familiar, y con los años continuamos absorbiendo esa mentalidad en la escuela y en los trabajos. 

Seguro te sonarán frases clásicas como: “El dinero no crece en los árboles”, “Le voy a robar el proyecto a la competencia”, o “Tengo muy mala suerte, nunca me toca”, “Espera lo peor para que no te desilusiones”, “No le voy a contar la idea porque me la va a robar”, etc.

La idea básica de la mentalidad de escasez y de abundancia la ilustra muy bien Stephen R. Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, en el cual plantea que la gente con mentalidad de escasez piensa que lo que el mundo nos ofrece es finito, es decir, que para que nos toque “una rebanada más grande del pastel” debemos quitarle a alguien más; y que para que nosotros ganemos, alguien más tiene que perder. De forma opuesta, la mentalidad de abundancia promueve la idea de que “hay suficiente para todos”, siempre obtendremos lo que necesitamos si sabemos cómo y dónde buscar, y esto no implica quitarle nada a nadie.

La mentalidad de escasez es limitante, podría parecer algo positivo en un principio como tendencia a mejorar, a cuidar lo que tenemos o a no conformarnos, pero mantener esta actitud requiere un gasto de energía, genera estrés, siempre se busca la confrontación y en ganar a costa del otro.

En cambio, en la mentalidad de abundancia hay suficiente para todos. Nace de un lugar que va más allá del ego, es inmune a la crítica, a la ambición desmedida y a la competencia desleal.
Ojo, no equivale a conformismo, falta de empuje o de deseos de superación. La diferencia es que en esta mentalidad las oportunidades y los recursos no están limitados, y están al alcance del que los quiere buscar,  el avance se percibe como un ganar-ganar, no como un “gano a costa de que el otro pierda”. Estos ejemplos ilustran muy bien:

Mentalidad de abundancia:

Éxito significa beneficio mutuo o para todos los involucrados.

Reconoce que hay oportunidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo.

Entiende que hay 3 formas de hacer las cosas: la mía, la tuya y otra mejor.

Aprecia la diversidad y las diferencias con otros.

Crea sentimientos positivos de crecimiento, interacción, superación.

 Mentalidad de escasez:

Éxito significa mi beneficio a expensas de los demás.

El éxito de amigos, familiares o conocidos no le alegra sino le da envidia y se siente amenazado de quedarse atrás.

No le gusta compartir crédito, reconocimiento, poder o beneficios de negocios o proyectos.

Rechaza la diversidad y diferencias, porque las ideas distintas a la suya las percibe como deslealtad o amenaza.

Crea sentimientos negativos porque nunca nada es suficiente, el éxito ajeno me aleja del éxito propio.

Trabajé muchos años en empresas trasnacionales, empresas que mantienen unos niveles muy altos de competitividad dentro de su industria. Viendo hacia atrás, reconozco cómo el éxito era siempre percibido derrotando al competidor más cercano, robándole un cliente o dejándolo fuera de alguna oportunidad. Era mal visto frecuentar los entornos de la competencia, ver a colegas de otras empresas, ir a sus eventos, etc. La mentalidad de quedarse con “una rebanada más grande del pastel” era lo que regía el día a día, en vez de pensar en cómo “hornear otro pastel”. Ingredientes había.

Cuando fui concientizando todo eso, me propuse ser más intencional en la mentalidad que tengo cada día, en las actitudes y pensamientos que rodean cada una de mis actividades. No es fácil, porque las ideas de escasez más arraigadas a veces siguen saliendo a flote, pero es un trabajo diario.

Llevando la mentalidad de abundancia a mi terreno práctico:

Generar más fuentes de ingreso, en vez de recortar gastos.

Fomentar oportunidades de nuevos proyectos mediante colaboraciones con colegas, o compartiendo ideas.

Invertir (tiempo, dinero, esfuerzo) en mi aprendizaje, en experiencias y en fortalecer relaciones personales. Esas inversiones siempre reditúan.

El mercado para mis productos/servicios se puede ampliar en la medida en la que genero demanda.

Ser generosa con mi tiempo, con mi conocimiento, con mi atención. Mientras haya gente a la que pueda apoyar, seguramente también habrá otros que me quieran apoyar a mí.

Buscar formas alternativas de financiar una iniciativa de trabajo o personal antes de renunciar a ella.

Estar más cerca de los colegas y amigos, porque en bloque nos fortalecemos.

 Y a ti, ¿se te ocurren algunas más?

Fuente del hipertexto: https://www.inconfundiblemente.com/mentalidad-de-abundancia-vs-mentalidad-de-escasez/

Leer más

La escalera del cambio

Una extensa investigación realizada por James Prochaska y Carlo Di Clemente, psicólogos de la universidad de Rodhe Island, ha permitido establecer cuatro fases diferentes de predisposición de las personas a la hora de afrontar un cambio de conducta con éxito.

Inconsciencia

Las personas que se hallan en esta fase no sólo no están, en modo alguno, dispuestas, sino que niegan incluso que tengan necesidad alguna de cambiar. Como dijo el ensayista británico G. K. Chesterton, "no es que no puedan encontrar una solución, es que ni siquiera pueden ver el problema". En consecuencia, son personas que se resisten a cualquier intento de ayudarles a cambiar porque no ven la menor necesidad.

Contemplación

Las personas que se hallan en este estadio perciben que necesitan mejorar y comienzan a pensar en el modo de lograrlo. Sin embargo, si bien están abiertas a hablar sobre el asunto, no están suficientemente preparadas para emprender el proceso de cambio y comprometerse plenamente con él. La ambigüedad es, en este caso, el sentimiento imperante porque hay quienes parecen esperar un "momento mágico" para cambiar, mientras que otros saltan prematuramente a la acción, pero acaban fracasando porque carecen de la suficiente energía.

Es probable que las personas que se hallan en este nivel digan cosas tales como que "el mes que viene" emprenderán alguna acción o afirmen que lo harán "en los próximos seis meses". Prochaska señala que esas personas sustituyen la acción por el pensamiento y, en consecuencia, no es extraño que "pasen años diciéndose que algún día van a cambiar". En este sentido, cita el caso de un ingeniero que pasó cinco años dedicándose a analizar los factores que le habían convertido en una persona tímida y pasiva porque pensaba que no comprendía el problema lo bastante bien como para hacer algo al respecto.

Preparación

Aquí las personas comienzan a centrarse en la solución que puede llevarles a mejorar y, en consecuencia, se hallan ávidas por emprender un plan de acción. Son conscientes del problema, creen que hay modos de resolverlo y tienen una excelente disposición para intentarlo. A veces se ven motivadas a ello por un suceso espectacular, una conversación sincera con un supervisor, un problema laboral, o una crisis en su vida personal. Así le ocurrió a cierto ejecutivo que tomó la decisión de mejorar su habilidad de auto-control cuando la policía le detuvo por conducir ebrio mientras volvía de cenar en casa de unos amigos. En este punto, pues, cuando la persona se halla madura para el cambio, es el momento adecuado para elaborar un plan de acción concreto y detallado.

Acción

Aquí es donde empieza el cambio visible. Las personas aceptan el proceso de cambio, comienzan a dar los primeros pasos y a modificar ostensiblemente sus pautas emocionales, el modo en que piensan sobre sí mismas y las demás facetas que permiten transformar un hábito muy consolidado. Aunque la mayor parte de la gente considera que este estadio es "el verdadero cambio", su éxito, no obstante, depende completamente de los pasos anteriores.

Cambiar es un proceso. Las cuatro etapas vistas son una forma de visualizar ese proceso, entre muchas otras que se podrían conceptualizar, o relevar desde la experiencia. Lo importante es reconocer que, ante cada hábito que deseamos modificar, tenemos un camino por delante... y clarificar -en lo posible- en qué punto del recorrido nos encontramos.

¿Qué haces ante un problema? - ¿En qué peldaño de la escalera se encuentra usted?.

Fuente: http://martin-navarrete.blogspot.com/2012/06/la-escalera-del-cambio.html

Leer más

Virus mentales - Por Daniel Colombo

Aprende a identificar estas afecciones y después combátelas

Al igual que los virus que afectan tu salud, o aquellos que se propagan en Internet y complican nuestra computadora, los virus mentales constituyen un concepto derivado de la disciplina de la PNL (Programación Neuro Lingüística), y que, básicamente, están conformados por cadenas de creencias y paradigmas que actúan en forma nociva hacia la persona.

Esta denominación representa una forma de manifestación de la imposibilidad de avanzar en la vida, poniendo frenos y todo tipo de limitaciones inconscientes, en niveles sutiles hasta que se hacen más evidentes por el devastador resultado que producen, minando la voluntad hacedora y de autoestima.

Este tipo de virus mentales aparecen por distintos motivos, en general por aprendizajes que cada persona ha hecho entre que nació y los seis o siete años de vida, donde se va conformando su estructura psíquica. Así, van configurando ciertos patrones que, llevados a la conducta, transforman en forma negativa los resultados de lo que se quiere lograr.

Te afectan más de lo que crees

Es muy frecuente en la sociedad actual que estos virus mentales afecten en forma negativa aspectos esenciales para el equilibrio vital, como la gestión de las emociones, la calidad de vida y que impiden o trabajan en contra de los anhelos, deseos y planes de las personas.

Y son contagiosos, como cualquier virus: el entorno de estas personas afectadas por los virus mentales lo sufren en distinto grado, y son igualmente nocivos para los niños, adolescentes, adultos y abuelos.

De allí que es esencial trabajarlos, reconocerlos y desactivarlos para beneficiarse con una vida más plena y en equilibrio.

Ejemplos de su influencia con virulencia

Los virus mentales influyen negativamente en las personas.

La culpa, el resentimiento, el miedo, el pensamiento negativo, la queja permanente, la inhabilidad para conectar con otros, la falta de comunicación y de empatía, son algunos de estos virus que son tan frecuentes que, hasta socialmente, se los acepta como “normales”, cuando, en niveles que pasen los umbrales tolerables, se transforman en algo absolutamente limitante.

¿Y qué producen? La vida de las personas afectadas por los virus mentales suele tornarse gris, sin salidas aparentes. Además, produce un estado de acostumbramiento, que deriva en un letargo paralizante, y que, al final, transforma al ser humano en un mediocre y conformista.

En lo que crees es en lo que te conviertes

Quienes lo padecen se excusan con frases muy recurrentes en su lenguaje o actitudes cotidianas, como “no sé qué me pasa”, “me siento mal”, “tengo miedo”, “no sé”, “…pero”, y al final se trata de una cadena de inconformismo tal que el virus mental trae la inhabilidad para poder accionar en prácticamente cualquier campo vital.

De allí que la influencia es perniciosa, nociva, limitante e inhabilitante para construir una vida más íntegra, y emocionalmente estable.

Distintos tipos y combinaciones explosivas

Si bien hay muchas manifestaciones, las personas afectadas por lo general presentan combinaciones de virus mentales. Es raro encontrar en mi trabajo como coach profesional alguien que sólo padezca uno de estos virus. Vienen en “combo”, y por lo general quien lo sufre lo arrastra desde hace muchos años.

En etapa de letargo, tardan mucho tiempo en detectar esta sintomatología, como si fuese un virus que ha invadido el cuerpo. El proceso es que el virus irrumpe con un desencadenante o patrón de creencias negativas en algún momento; puede haber estado latente o dormido, y luego “despierta”.

A modo de ejemplo, algunos de los más frecuentes en más del 55% de los seres humanos son, además de los nombrados más arriba:  

    Apego al pasado (“todo tiempo pasado fue mejor”, “el presente es un desastre”);

    Envidia;

    Celos enfermizos;

    Profecías acerca de tu futuro desastroso para la propia vida;

    Agigantar los miedos a niveles de fantasía extrema;

    Enfocarse en las debilidades y no en las fortalezas (propias y ajenas);

    Vivir buscando aprobación del otro;

    Sentir que todos te deben algo;

    Sentirte sometido por las circunstancias de la vida, del país, del gobierno, de la familia, pareja.

    Jugar todo el tiempo el rol de víctima;

    Tener sueños, pero no llevarlos a la acción concreta;

    Pensar continuamente en el fracaso en lugar del éxito.

¿Siempre son negativos? La respuesta es “sí”, en tanto son limitantes del inmenso potencial humano.  

Sin embargo, si la persona asume con consciencia, constancia, perseverancia y actúa en consecuencia, puede transformar lo negativo en positivo, mediante un trabajo dedicado, exhaustivo y profundo para reconocerlos, desactivarlos y reemplazarlos por los antídotos apropiados. Por lo general, con la ayuda de psicoterapia en casos de disturbios emocionales severos o patologías de base. El coaching ejercido por un profesional de mucha experiencia también es útil para desarticular esta virulencia tan nociva.

Pasos para preservarte o recuperarte de los virus mentales

Para llevar adelante un proceso de auto preservación y recuperación del impacto de los virus mentales es necesario desarrollar, entre otras herramientas combinadas y probadas por su efectividad, un programa continuado, que se componga de una serie de herramientas, entre ellas: técnicas de afrontamiento, visualización creativa, modelos mentales, NeuroCoaching 4D, manejo y control del estrés y la ansiedad (que siempre está en el futuro; así como la depresión siempre está originada en el pasado de la persona) y, especialmente, estrategias de reprogramación con programación neuro lingüística.

Virus mentales en la empresa

Cada vez con mayor frecuencia, las empresas y organizaciones de distinto tipo se ven afectadas por virus mentales. Esta afección no sólo debe atribuirse a quienes las encabezan, sino a todos los niveles de la organización, y aún a públicos externos que coadyuvan a estas manifestaciones; por ejemplo, presión sindical sin marcos lógicos, y entornos cambiantes permanentes que impiden cierta estabilidad en el rumbo.

En mi caso, aplico mi modelo de innovación emocional, que permite apoyar las fortalezas, y, desde ese empoderamiento positivo, ir desactivando las limitaciones que tienen los equipos de trabajo y cada persona en particular.

El clásico modelo víctima/protagonista, tan abordado en el coaching, la psicoterapia y otras disciplinas, a veces queda corto con la contundencia de la manifestación del virus mental que afecta a una persona. No se trata de un síntoma o un modelo mental exclusivamente, sino una combinación de éstos.

Por eso es esencial que quien trabaje apoyando a las personas tenga la experiencia específica y suficiente para acompañar el proceso.

10 recomendaciones de prevención:

1. Mantener una posición abierta a los cambios. Practicar constantemente estos nuevos modelos mentales superadores.

2. Trabajar sobre los comportamientos limitantes en general

3. Observar la prevalencia del miedo como condicionante del equilibrio vital

4. Nutrirse de disciplinas de introspección y profundidad interior

5. Estimular la toma de consciencia sobre el enorme potencial de cada ser humano.

6. No minimizar lo que relata una persona desde su construcción de una auto charla negativa: es lo mejor que puede hacer hasta el momento.

7. Utilizar técnicas que denomino de “ecología verbal”: cambiar el lenguaje permite flexibilizar los paradigmas mentales (esas creencias a las que una persona le ha dado tanto poder, que ya son indiscutibles en su vida). Mejorar modelos de comunicación interpersonal. Utilizar feedback en forma asertiva. Reaprender conductas nocivas dentro de la organización. Hacer transversal todo el proceso, de arriba hacia abajo, y viceversa.

8. Mejorar los entornos donde interactúa la persona: si se rodea de personas igualmente intoxicadas con virus mentales, es prácticamente imposible que pueda evolucionar.

9. Llevar un registro de los avances por pequeños que sean. Crear espacios de diálogo para compartir experiencias.

10. Aceptar y entender que los virus mentales nos afectan a todos: la clave está en qué hacemos con eso y cómo evitamos que invalide nuestra vida. Para eso, necesitamos hacer acciones diferentes para obtener resultados distintos. 

Autor: Daniel Colombo
Master Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos de trabajo.

Fuente del hipertexto: https://www.entrepreneur.com/article/346411

Leer más

Las 3 posiciones perceptuales de la PNL

En diversas ocasiones es necesario ver una situación determinada desde diferentes perspectivas. Esto puede ocurrir en una negociación con un cliente, en una discusión con un amigo o con tu pareja, en un debate o en una situación de conflicto, entre otras.  En cada una de estas situaciones, tener la capacidad de ver la situación desde otro lugar nos permite ser más creativos a la hora de encontrar una solución para llegar a un acuerdo común.

La PNL (Programación Neuro Lngüistica) nos ofrece tres posiciones para cambiar la perspectiva y estar más abiertos a nuevas opciones. Las posiciones son las siguientes:

1. Primera posición: La primera posición es el «yo», o sea ver la situación desde tu propio punto de vista, tomando en cuenta tus intereses y motivaciones.

2. Segunda posición: La segunda posición es el «otro», la persona con quién estás negociando o debatiendo, considerando como interpreta este la situación y cuales son sus deseos.

3. Tercera posición: La tercer posición se refiere a un «observador independiente», a alguien que puede estar observando la situación pero sin estar involucrado directamente en el resultado.
 
Las tres posiciones son importantes. Si tenemos en cuenta solo nuestra posición vamos a pecar de egoístas ya que no vamos a tener en cuenta los intereses de la otra persona. La capacidad de ponernos en lugar del otro nos da empatía, y nos ayuda a llegar a un acuerdo común. Sin embargo, tener en cuenta solamente la posición del otro tampoco resulta favorable ya que estamos dejando de lado nuestros propios intereses. Tener en cuenta solamente la tercera posición implica estar por fuera de la situación, lo cual lleva a tomar una postura distante y poco involucrada.

Una buena estrategia es usar las tres posiciones y tomar conciencia de cómo se siente cada una. Si estás frente a una situación a resolver pasá una por una por estas posiciones tomando nota de tus ideas, sensaciones, comentarios e intereses. En cada posición hacete las siguientes preguntas:

¿Cuales son mis intereses?
¿Qué estoy sintiendo en esta situación?
¿Qué ideas puedo aportar para resolver esta situación?
¿Qué alternativas existen?
¿Qué estoy dispuesto a ceder para llegar a un acuerdo común?

Para hacer esto de manera efectiva es importante que puedas salir de cada una de las posiciones antes de entrar en la otra. Un error común es decir que vemos la situación desde otra perspectiva cuando en realidad no hemos podido abandonar la primera posición. Cambiar de posición requiere realmente ponerse empáticamente en el lugar del otro y del observador abandonando nuestros intereses por completo en ese momento y observando los acontecimientos desde la perspectiva de cada posición.

Para facilitar el cambio de posición ayuda cambiar físicamente de lugar y pensar en algo neutro entre posición y posición. Quizás sea necesario tomar un breve descanso entre una posición y otra.

Si tomás el tiempo necesario para posicionarte en cada posición es probable que estés más abierto a nuevas soluciones y a encontrar una solución común que antes no se te hubiera ocurrido.

Fuente del hipertexto: http://www.integramasmas.com/las-3-posiciones-perceptuales-de-la-pnl/

Leer más

Los 11 Bloqueos del Manager - Dr. J. R. Rivas

Lo que voy a describir en este artículo, es extraído de la obra de Mike Woodcock  y Daved Francis  “Los Once Bloqueos del Manager” (1992), Ediciones Juan Granica S.A.; con algunas adaptaciones realizadas para el TAU Editorial Semestre Diciembre 2014-Mayo 2015.

Más allá de cualquier formación previa, cada directivo es el producto de su propia historia, de sus éxitos y fracasos. A través de dos años de investigación sistemática, con managers de nueve países, Woodcock  y Francis, detectaron los once bloqueos más comunes en la actividad directiva y las estrategias más exitosas para superarlos.

Cada manager podrá encontrar un perfil de sus fortalezas y debilidades y caminos para enfrentarlas en su propio campo: la acción.

Once bloqueos potenciales:

1: En el automanejo

La tarea  administrativa es desafiante, ardua y a menudo abundante en tensiones. Todo manager debe aprender a tratarse a sí mismo como un recurso único y valioso, para poder sostener su contribución año tras año. Hay managers que arriesgan su salud al permitir que ansiedades y presiones de trabajo absorban su vitalidad. También hay managers que carecen de capacidad para expresar sus sentimientos de manera sana. Los managers que no aprovechan al máximo su tiempo, energía y aptitudes, y los managers que son incapaces de enfrentar las tensiones de la actividad administrativa, están bloqueados por incompetencia en el automanejo.

2: En los valores personales

Diariamente, se espera que los managers tomen decisiones basadas en valores y principios. Si sus valores personales no son suficientemente claros, les faltará un instrumento firme para sus juicios, y tal vez sean vistos como débiles por los demás. Los valores coherentes con el concepto actual de administración exitosa generalmente enfatizan la eficiencia, reconociendo el potencial de la gente

Y fomentando la apertura a la innovación. Los managers que no son claros o coherentes con respecto a sus creencias básicas, o cuyos valores son inapropiados para los tiempos, están bloqueados por valores personales confusos.

3: En los objetivos personales

Al evaluar sus opciones y elegir alternativas, los managers influyen en el curso de su vida personal y profesional. Un manager puede ser inepto para fijar un objetivo, o puede que persiga objetivos imposibles o indeseables, objetivos que a menudo resultan incompatibles con los tiempos. Con frecuencia observamos insuficiente consideración de las alternativas, y vemos que se ignoran opciones importantes mientras cuestiones triviales consumen el tiempo y la energía disponibles.  Los managers que actúan de este modo suelen tener dificultades para alcanzar el éxito y no logran apreciar el éxito de los demás porque están bloqueados por objetivos personales confusos.

4: En el desarrollo personal

A los managers les es posible alcanzar un desarrollo personal considerable; no obstante, algunos dejan de dar pasos necesarios para enfrentar sus debilidades y trabajar por su crecimiento personal. Se caracterizan por la falta de movimiento. Tienden a evitar los desafíos, permiten que sigan sin desarrollar sus capacidades latentes, pierden el entusiasmo natural y la vida laboral se les convierte en una cuestión de rutina a medida que eluden los riesgos a favor de la seguridad. Esos managers están bloqueados por desarrollo personal interrumpido.

5: En la habilidad para resolución de problemas

La eficaz resolución de problemas es una habilidad administrativa distintiva por derecho propio. Algunos managers no pueden encarar problemas  metódica y económicamente en forma tal de lograr soluciones satisfactorias. Suelen tener dificultades al conducir sesiones o entrevistas para resolver problemas, al fijar objetivos, manejar información, planificar o analizar. Como los problemas no se están solucionando con rapidez y energía, tienden a apilarse; y las cuestiones irresueltas trastornan tanto el pensamiento como la acción del manager bloqueado por habilidades inadecuadas para la resolución de problemas.

6: En la creatividad

La capacidad de ser creativo e innovador con frecuencia está subdesarrollada en los managers. Un manager que tiene relativamente baja creatividad será deficiente para lanzar ideas, lograr que los demás trabajen creativamente e implementar nuevos enfoques. Con frecuencia, esos managers desconocen los métodos para incrementar la creatividad, o bien los menosprecian considerándolos frívolos o poco serios. La alta creatividad exige estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso. El manager que se caracteriza por la renuencia a experimentar, asumir riesgos o sostener un esfuerzo creativo frente a los contratiempos está bloqueado por baja creatividad.

7: En la influencia

Los managers necesitan continuamente persuadir a otras personas que no están bajo su directa responsabilidad. No obstante, algunos managers son incapaces de granjearse el compromiso o la ayuda de otra gente y, en consecuencia, no logran obtener los recursos necesarios para el éxito. Tienden a culpar a los demás por no escuchar sus opiniones, y sus pares no los consideran importantes. El manager que no es asertivo y seguro, que no genera afinidad con los demás y que ha desarrollado pobremente las habilidades las habilidades de presentación y atención personal, está bloqueado por baja influencia.

8: En la perspicacia administrativa

A menos que los managers consideren seriamente el efecto de sus prácticas administrativas en los demás, es poco probable que obtengan de ellos un nivel alto de contribución. Los managers que no analizan su propio enfoque tienen poca capacidad para explicar coherentemente sus puntos de vista administrativos. Regularmente, buscan poco feedback (retroalimentación), no son capaces de motivar a sus subordinados para que se superen, y encuentran especialmente difícil la delegación de tareas. Los managers que tienen una comprensión insuficiente de la motivación humana, y cuyo estilo de conducción es anticuado, inapropiado, no ético o inhumano, están bloqueados por falta de percepción administrativa.

9: En la capacidad de supervisión

El manejo eficaz de personas y recursos exige cierta capacidad, que puede ser definida como capacidad de supervisión. El uso antieconómico del tiempo y los métodos de trabajo ineficientes conducen a que la gente se sienta insatisfecha y rinda por debajo de su nivel. Dentro de un grupo con estas características, la tendencia es que los roles estén mal definidos, los sistemas de trabajo se diluyan y las relaciones sean malas. Pocos respetan el aporte del manager, y la moral se deteriora rápidamente. El manager que carece de capacidad práctica para lograr resultados mediante el esfuerzo de los demás está bloqueado por capacidades de supervisión deficientes.

10: En la capacidad como instructor

Casi todo manager es, además, cada tanto, un instructor. Si no posee aptitud como instructor, el manager no logra que su gente adquiera el nivel exigido y no puede ayudarla a continuar su desarrollo: su necesidad de formación no llega a identificarse claramente y no se dispone de tiempo para actividades de perfeccionamiento. La gente suele seguir en sus puestos con poco feedback, evaluación regular o poco asesoramiento de parte de su manager. Ese manager, carente de habilidad o disposición para ayudar a los demás a desarrollarse, está bloqueado por baja capacidad como instructor.

11: En la capacidad para la formación de equipos

A fin de alcanzar objetivos comunes, la mayoría de los managers tienen que unirse con otras personas para utilizar sus aptitudes en forma de combinada. Por tener una actitud estereotipada hacia su rol, puede que no haga nada para fomentar el crecimiento de un grupo o de sus miembros. Cuando un manager no logra organizar a la gente en equipos competentes y con recursos, las reuniones de trabajo resultan generalmente ásperas o no gratificantes. Cuando se dan pocos pasos para desarrollar un clima positivo o procedimientos de trabajo eficientes, el manager está bloqueado por baja capacidad en la formación de equipos.

 
Muchas gracias a Mike Woodcock  y Daved Francis, por su excelente aporte al  Management (Management: la administración o gestión en todas las actividades empresariales y organizaciones humanas).

 Fuente del hipertexto: https://tauniversity.org/editorial/los-11-bloqueos-del-manager 

Leer más

PNL - Programación Neurolingûística

La programación neurolingüística nace en la década de los setenta, en Estados Unidos,  como resultado de unas investigaciones realizadas por el lingüista John Grinder y el sicólogo Richard Bandler, en la cual buscaban determinar el porqué de un mayor éxito de unos terapeutas con respecto a otros, en cuanto a sus tratamientos. Para este estudio, seleccionaron a terapeutas célebres por sus éxitos y hallaron que éstos presentaban algo similar, lo cual consistía en una estructura o manera de interaccionar,  de comportarse, que les permitió acceder a una serie de modelos de comunicación especiales, para establecer ciertas reglas o pautas para el logro de los objetivos propuestos.


     Es así, como nace este importante programa, el cual se ha constituido en un valioso modelo para observar la manera cómo funciona la mente humana y la percepción que ésta hace, para analizar en qué forma se procesa la información, la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el desarrollo no solo personal, sino también social de las personas y todo ello encaminado hacia la búsqueda del éxito.

   La programación neurolingüística (PNL), según Rodríguez (2004), es un modelo que permite ordenar los componentes del pensamiento y organizar la experiencia de tal modo, que a través de los procesos neurológicos, se logre generar las conductas apropiadas para el logro de objetivos determinados. Lo anterior implica, analizar la experiencia para producir o programar la conducta acorde a las situaciones planteadas y así encaminarse a objetivos trazados.

  Otros autores, como Sambrano (2003), definen a la programación neurolingüística, interpretando cada palabra que constituye su nombre así: “Programación” porque se refiere a un conjunto sistemático de operaciones que persiguen un objetivo; “neuro” ya que estudia los procesos que ocurren en el sistema nervioso, y “lingüístico” porque se usa el lenguaje (verbal o no verbal) para organizar la conducta y el pensamiento, lo que permitirá una comunicación eficiente con los demás y consigo mismo.

  Atendiendo a la definición anterior, la programación Neurolingüística, es un programa que proporciona una serie de técnicas que buscan analizar, codificar y modificar la conducta humana, a través del estudio del lenguaje, que puede ser verbal, gestual o corporal. Todo lo anterior, no sólo conlleva al mejoramiento de la comunicación interna, que cada persona posee, “en ese yo interior” sino al mejoramiento de  las relaciones interpersonales y llegar a ser  en definitiva personas con un alto índice de éxito.

  Entre las características de la PNL, se destacan las siguientes:

    a) Se basa en un enfoque holístico, ya que considera al ser humano como un todo, en el cual cada parte está interrelacionada entre sí, y por ende, cualquier cambio en uno de sus elementos afecta al resto.

    b) Tiene en cuenta los pequeños detalles para dedicarse a cada aspecto y trabajarlos específicamente, sin descuidar su conexión con el todo.

   c) Está basado en la competencia y en la formación de modelos, (modelado). Es importante mencionar, que la PNL a través de ésta característica, como lo es, el “modelado” induce a las personas a que se tomen aquellas habilidades y formas de ser de otros, para imitar lo bueno y así obtener el éxito en las metas propuestas.

   d) Se centra en los procesos del pensamiento y como éstos influyen en el rendimiento de las personas, para así, proporcionarle las estrategias para modificarlos, en busca de mejorar, para alcanzar las metas propuestas.

  e) Utiliza patrones de lenguaje específico, para relacionarse con los demás a través de técnicas sólidas para producir cambios.

     f) Sus procesos y resultados son rápidos.

   Además, cabe anotar que la PNL, según Cudicio (1999) se fundamenta en ciertas presunciones como: “todo comportamiento se orienta a la adaptación y que sobre todo, el mapa es diferente del territorio”, en otras palabras, la primera se refiere al hecho de quien aplica la PNL, sabe que su comportamiento se adapta y modifica para provocar un cambio en el interlocutor; y la segunda presunción, está determinada por el sistema de representación sensorial, ya que los seres humanos perciben la realidad de una manera particular, en la cual cada individuo tiene su propio mapa, que puede diferir del territorio o realidad que observa.

  En lo que se refiere a la conducta, son muchos los beneficios que este programa ofrece, entre los cuales, cabe mencionar: a) Ayuda a las personas a aprender determinadas habilidades (imitación de modelos), b) Crear y mantener la empatía, c) Utilizar el lenguaje para comunicarse y ejercer influencia; en este último se destacan ciertos aspectos como: la utilización de un lenguaje indirecto para persuadir; reconocer a través de los patrones del lenguaje, lo que concierne a la motivación y la personalidad; respetar las palabras y las frases reales que emplean los individuos, puesto que éstas representan su experiencia de la realidad. Además de la conducta; el pensamiento, es otro factor en el que puede ejercer influencia la PNL, ya que ayuda a las personas a analizar sus pensamientos y si es necesario modificarlos, según convenga para la búsqueda de logros que conlleven a obtener resultados satisfactorios. (Harris, 2004).

  Además de lo anterior, este autor, considera la PNL como:”El arte y la ciencia de la excelencia”, ya que, ésta ayuda a cualquier persona a ser más competente en lo que hace, además de permitirle controlar sus emociones, pensamientos y acciones; lo anima a ser más positivo y le da herramientas para que sea capaz de alcanzar sus objetivos.

  Enmarcado en estos planteamientos se concluye que la programación neurolingüística es una herramientas que contribuyen al crecimiento personal, lo cual conlleva al desarrollo social, puesto que, el individuo al trabajar su parte interna o emocional y complementar esto con observación e imitación de modelos, logra la combinación perfecta para trazarse el camino hacia el éxito.

  Resulta importante destacar la importancia de este enfoque en la vida de las personas, tanto a nivel personal como organizacional, ya que en la sociedad actual se exige que el factor humano esté preparado para afrontar los grandes cambios y la globalización dado los avances tecnológicos, para los cuales se necesitan personas competentes, dinámicas, con aptitudes positivas, capaces de afrontar dichas exigencias y superar dificultades que se puedan presentar en la interacción con los demás, tanto a nivel personal como  organizacional.

   Dentro de los grandes aportes que hace el conocimiento el enfoque de la PNL es que permite conocer las estrategias básicas para lograr un buen desempeño, mediante el descubrimiento de habilidades propias y el desarrollo de éstas, complementándose con la observación e imitación de modelos para tomar lo positivo y alimentarse de ellas para así buscar una mejor interacción fundamentado en una comunicación eficaz.  

  Tomando en consideración en conjunto de fundamento teóricos de la programación neurolinguística se concluye que esta es una estrategia para el aprendizaje de gran importancia, y por tanto el docente debe aplicarla en su que hacer educativo. En lo que respecta a la enseñanza de la Química una asignatura de gran complejidad, donde comunmente los estudiantes presentan problemas para su aprendizaje la programación neurolinguística echa mano, ya que mediante el uso del mismo se puede trabajar los dos hemisferios cerebrales, tando el izquierdo como el derecho.

  La Química como disciplina científica además de manejar un conjunto de fórmulas, ecuaciones químicas, mecanismos de reacciones, entre otros contenidos que necesitan y promueven el uso de hemisferio cerebral izquierdo, tambien necesita del hemisferio cerebral derecho, por ello; el estudiante debe poner a volar su creatividad e imaginación, sus dotes artísticos para poder comprender el conjunto de hechos y fenómenos que mediante la Química pueden explicarse, nada mejor que promover una enseñanza aprendizaje de disciplinas científicas donde se utilice el cerebro en su totalidad.

  En virtud de esto, el docente de cualquier asignatura, además de promover el uso total del cerebro, debe considerar el estilo de aprendizaje que cada estudiante presenta, en un aula de clases la forma en como el estudiante aprende determina su ritmo de aprendizaje, existen estudiantes donde prevalece el uso de la visión, audición, o de todos los sentidos, y en este aspectos los docentes deben adecuar las estrategias para el aprendizaje según el tipo o los tipos de estilos de aprendizaje que tienen los estudiantes, en otras palabras las estrategias de enseñanza aprendizaje deben responder a las necesidades de los estudiantes, y una forma de atender la diversidad lo ofrece la PNL.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Cáceres, F. (S/A). Introducción a la PNL: Guía básica a la extraordinaria ciencia de la excelencia y la revolución de la psicología. Documento en línea. Disponible en:  http://www.neuromanagement.net/introPNL.pdf (Consulta: 20 de diciembre del 2011).

Cudicio, C. (2006). La PNL: Las claves para una mejor comunicación. Ediciones      Gestión 2000, Barcelona.

Cudicio, C. (1999). Cómo comprender la PNL. Ediciones Granica S.A. Barcelona.

Harris, C. (2004). Los Elementos de PNL. Segunda edición, editorial Edaf. España.

Knight, S. (2002). La PNL en el trabajo. Segunda edición, editorial Sirio. Argentina.

Sambrano, J. (2003). PNL. Programación Neurolingüística: El modelo de la excelencia. Octava reimpresión, Alfadil ediciones. Alfa grupo editorial. Venezuela.

Fuente: http://alexandercastilloreverol.blogspot.com.ar

Leer más

¡Cambio, luego existo! - Por Israel Cinman

Un cambio profundo está sucediendo en el mundo. Vivimos en un tiempo en el cual la única predicción posible que puede ser verdadera es que no hay predicciones posibles que puedan ser verdaderas.

Las naciones, ciudades y organizaciones están cambiando a un ritmo vertiginoso. Con frecuencia, lo que se ve es tan sólo el impacto de estos cambios y desde nuestra propia ceguera, jugamos a manejar y ansiamos tener todo bajo control, cuando en definitiva nos sentimos como un hámster que pedalea hasta el cansancio estando en un lugar en el que no notamos un progreso proporcional al magno esfuerzo que asignamos a las actividades.
El cambio, hoy, no es una opción, es simplemente inevitable... sino, deberemos elegir entre la resignación y el fracaso.

Hoy, más que nunca antes en la historia de las organizaciones, lo importante es adquirir herramientas que atraviesen y sean trascendentes en cualquier proceso. Es bueno entonces que reflexionemos sobre tres claves esenciales para el Cambio Paradigmático y para que estas transformaciones sean percibidas como oportunidad y no como amenazas.

Veamos una clave fundacional para liderar exitosamente el cambio.

Creatividad vs. Competencia

Los empresarios históricos hacían eje en competir buscando a ultranza bajar costos, aplicar reingenierías y reestructuraciones. El gran objetivo era, casi en forma fundamentalista, poner una gran artillería para enfrentar al “de afuera”, al competidor amenazante. Esto genera una tensión interna que colapsa las posibilidades de cambios sustentables, pues la tensión es el principal virus que inhabilita el ejercicio de la creatividad. Esta es una herramienta clave para hacer exitosa una empresa. Por eso, la creatividad está hoy en el centro de la escena, como una llave para solidificar la identidad y la diferenciación de las organizaciones. Sólo los dirigentes que inunden de gestión de talento innovador sus organizaciones podrán crear productos y/o servicios creativos. Serán ellos los que nos permitan hacer un salto diferenciador estructural con respecto a nuestros colegas. Por ello, la pregunta es: ¿Usted es empresario o está preso de una empresa competidora? ¿Cuál es el servicio y/o producto innovador que lo separa por lo menos en seis meses de efectividad de su colega más cercano?

Liderazgo vs. Heroísmo

Otras de las claves es saber distinguir entre liderazgo y heroísmo. En las empresas históricas el diseño organizacional piramidal de implacable jefatura, el liderazgo era un puesto. En un nuevo paradigma, el liderazgo debe estar en todas las áreas, sustentándose con el arte y práctica de ser congruentes (pensar, sentir y actuar alineados). Hay que caminar lo que se habla y reconocer el don de la diversidad. El líder debe creer que cada uno de su equipo vale más de lo que el mismo colaborador cree que vale; y hacer circular la información como la sangre en el cuerpo. Hoy el liderazgo y la mentorización plantean abrir el juego, superar el modelo de los héroes, colapsar el modelo paternalista todopoderoso que genera no pocas veces hijos mediocres dependientes, no sólo en los hijos de sangre sino en toda la organización.

En estas organizaciones de dueños -gerentes- héroes, el que piensa distinto corre el serio riesgo de ser exiliado. Estos mismos “héroes “se encargaron de ser insustituibles y... ¡Atención! Allí cayeron en la gran trampa. Recuerde: el que es insustituible es inascendible.
En el paradigma de liderazgo, por el contrario, sabemos que la mejor manera de tener más poder es distribuyendo el poder. Para ello lo invito a preguntarse: ¿usted es imprescindible o líder?


El manejo del tiempo

La tercera clave de los cambios paradigmáticos tiene que ver con el tiempo libre vs. la ocupación permanente. En las organizaciones históricas, estar ocupados, hacer horas extras y transpirar formaba parte de la estética del éxito. Hoy, el no tener tiempo libre es el distintivo más fidedigno de estar fracasando. Hoy, más que nunca anteriormente, sabemos que ya no se puede seguir pagando transpiración sino resultados; que las horas extras constantes son el termómetro de un pésimo diseño organizacional; que nadie realmente inteligente puede aceptar el stress como algo “común” de un empresario; que si no tenés tiempo para capacitarse, ni la creatividad, ni el liderazgo se podrán desarrollar y en poco tiempo estarás buscando auxilio.

Cuando hago entrenamiento de personas, siempre me gusta preguntar en mi auditorio: ¿En qué se mide la riqueza? La gran mayoría contesta en dinero, en propiedades, en poder, etc.... Y yo los invito a pensar lo que contestan los dirigentes más prósperos, líderes y creativos: “la riqueza se mide en cantidad de tiempo libre”, ya que de nada sirve que estés 24 horas por día cuidando tu dinero, propiedades, etc.

Además, solamente generando tiempo libre podrás estar alerta a percibir nuevas oportunidades para accionar y liderar procesos. Eso es lo que se necesita en estos momentos tan llenos de cambios, desafíos y oportunidades, en los que cada persona -por acción u omisión- esta eligiendo qué posición adoptar.
Les dejo un gran saludo y espero que hayan quedado pensando que cosas debe hacer para crear en su organización cambios que impliquen protagonizar un liderazgo diferenciador.

Fuente: https://elblogdeisracinman.com/2016/04/02/cambio-luego-existo/ - Última visita 9/6/17

Leer más

Formula para el cambio (Gleicher-Beckhard-Harris)

Lo siguiente está circunscripto en lo que llamamos "Empoderamiento de equipos". Ahora vamos a ver como se puede gestionar el cambio.

La fórmula para el cambio fue creada por David Gleicher mientras trabajaba en la década de 1960, en Arthur D. Little y refinado por Kathie Dannemiller en la década de 1980. Esta fórmula ofrece un modelo para evaluar la fuerza relativa que afectan el probable éxito de programas de cambio organizacional.

Fórmula: D x V x F > R
Tres factores deben estar presentes para el significativo cambio organizacional que tendrá lugar. Estos factores son:

D = Descontento con cómo están las cosas ahora;inconformidad con la situación.

V = Visión de lo que es posible, esto es una visión de cambio positivo.

F = En primer lugar, medidas concretas que pueden ser tomadas hacia la visión.

R = Resistencia al cambio.

Si el producto de los tres primeros factores (D-V-F) es mayor que (R), entonces el cambio es posible. Porque D, V y F se multiplican, si alguno está ausente (cero) o baja, entonces el producto será cero o baja y por lo tanto no es capaz de superar la resistencia.

Para asegurar un cambio exitoso es necesario utilizar estrategias:

Comunicar y manifestar la inconformidad: Ser honestos y transparentes  sobre la situación. Aunque esto contenga medidas antipopulares para "salir" de cierta situación.
Compartir la visión estratégica: La misma debe ser clara y definida. Esta se logra conla conjunción de las visiones personales (todas). Se difunde la visión compartida.
Dar impacto en los primeros pasos: Las primeras medidas que se toman en pos del cambio deben ser de alto impacto potenciando las iniciativas y el cambio.

Leer más

Características de un buen líder

20% Reconoce la obra de otros.
15% Escucha con atención.
10% Responsable con sus logros y retrasos.
30% Genera vínculos de confianza.
15% Enfoca y ejecuta.
10% Comparte visión, objetivo común y la razón de sus tareas.

Leer más

Liderazgo: Estilo - Grilla y nuevos líderes...

NUEVO LIDERAZGO

Es parte de la vida de una empresa tener que recurrir a la busqueda de nuevos líderes. Esto se hace en el ámbito interno de la empresa o acudimos a fuentes externas.
Si como empresa hemos hecho bien el trabajo de generar equipos compententes, es altamente probable que en estos tengamos los futuros líderes que iremos necesitando, claro está que estas personas deberán seguir procesos de promoción de manera paulatina, avanzando escalón por escalón.

Es muy importante tener en claro que nuestros colaboraderes serán promocionados a roles de liderazgo por el buen desempeño alcanzado y por la alineación de sus objetivos individuales  co los de la organización.

Los profesionales que ingresen de un ámbito externo a nuestra emprea deberán tener capacidades de gestión que sean las que necesitamos, conocer la industria y el trabajo que tendrá que desempeñar, tener habilidad para la adaptación (resiliencia), saber relacionarse con sus compañeros y ser capaz de trabajar bajo presión.
Lo antes mencionado es fundamental para que estos nuevos empleados puedan liderar un equipo de trabajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

* Liderazgo laissez faire (dejar hacer): el líder da total libertad a los miembros de su equipo para que tomen decisiones y escojan el mejor modo de trabajo.

* Liderazgo democrático: el líder involucra a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, delega autoridad, favorece la participación para escoger la forma de trabajo, se preocupa por los ánimos personales y valor el feedback.  Consultivo: busca opiniones pero es él quien toma la decisión. Participativo: el equipo tiene voz y voto.

* Liderzgo autocrático: el líder centraliza la autoriddad, dicta la forma de trabajo y limita la participación de los miembros del equipo.

* Liderzgo facilitador o coach: el líder da instrucciones precisas sobre tareas y funciones, enseña y supervisa, pero da libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su potencial.


GRILLA DE LIDERAZGO:

* Conducción ineficiente (bajo interés en el resultado y en las personas): es el modo menos efectivo de liderar.

* Conducción al estilo "club social" (bajo interesés en el resultado y alto interés en las personas): se valora mucho la satisfacción y motivación de los miembros del equipo como un modo de hacer que estos trabajen más.

* Conducción autoritaria (alto interés en el resultado y bajo interés en las personas): el mayor interés está puesto en que los resultados se alcancen sin importar los ánimos de los miembros del equipo.

* Conducción equilibrada (un poco de interés en el resultado y en las personas): supone quedarse a mitad de camino.

* Conducción eficiente en equipo (alto interés en el resultado y en las personas): es el tipo ideal, ya que logra que los equipos de alto desempeño exploten al máximo el potencial de los miembros de un equipo y asegura una alta satisfacción y motivación. Son lideres transformadores o facilitadores.

Leer más

Causas de la Pérdida de Tiempo

Leer más

Mentor

Mentor
El Mentor es un genuino generador de cambios, fomenta el crecimiento en todos los niveles: personal, profesional, organizacional y social. Su contribución es transformadora para la humanidad.
Hoy el Mentor se convierte en un protagonista necesario para la divulgación de conocimientos, para acelerar los procesos de aprendizaje en un mundo que, muchas veces, parece no tener coherencia.
Debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. "La Mentoría es el proceso mediante el cual una persona con conocimiento y experiencia práctica, contribuye con otra persona a hacer transiciones significativas en conocimiento o pensamiento, ayudando a alcanzar sus metas y objetivos, fomentando a cultivar habilidades nuevas, señalando otras miradas y criterios para su crecimiento y evolución, tanto a nivel personal, laboral o profesional" (Libro: Mentoring, guía breve para la aplicación del Mentoring Formal. Autor: Lic. Fernando Daniel Peiró). La Mentoría es un proceso de aprendizaje personal comprometido, mediante el cual una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Diferencia con otras actividades

Coaching
Ayudar a las personas a cambiar de la forma en que lo desean y a encaminarse en la dirección a la que quieren dirigirse. El coaching ayuda en todo nivel a las personas a convertirse en quienes desean ser.
El coaching construye conciencia, refuerza el poder de decisión y conduce al cambio.

Counseling
El counseling u orientación consiste en trabajar con un cliente que no se siente cómodo o satisfecho con su vida y está buscando orientación y consejos. El counselor trabaja para solucionar el problema del cliente.

Terapia
La terapia es utilizada para trabajar con un cliente que busca aliviar sus síntomas físicos o psicológicos. El cliente desea lograr la curación emocional y aligerar su dolor mental.
La terapia trabaja con la salud mental del cliente mientras que el coaching trabaja con su crecimiento mental.
Los motivos del cliente para comenzar una terapia o counseling por lo general están relacionados con alejarse del dolor y el malestar, más que con el deseo de movilizarse para lograr un objetivo determinado.
El coaching no es curativo, sino más bien generativo. A diferencia de lo que ocurre en el coaching, es más probable que la terapia y el counseling impliquen entender experiencias pasadas y trabajar con ellas.

Entrenamiento
El entrenamiento es el proceso mediante el cual se obtienen habilidades y conocimiento por medio del estudio, la experiencia o la enseñanza. Por definición, el entrenador es el experto y el curso de entrenamiento suele estar enfocado en habilidades específicas para obtener resultados inmediatos.
Es probable que el entrenamiento se desarrolle de una persona hacia varias otras, más que de uno a uno.

Consultoría
Un consultor proporciona pericia y soluciona problemas empresariales, o desarrolla un negocio de forma integral. Un consultor trata con la organización en su conjunto o con partes específicas de esta y no con los individuos que la conforman.
Los consultores inciden en las personas solo de forma indirecta.

Enseñanza
En el proceso de enseñanza el conocimiento se pasa del maestro al alumno. El maestro sabe algo que el alumno no. En el coaching ocurre todo lo contrario: el cliente es el experto y quien posee las respuestas, no el coach.

(Fuente: ICC)

Leer más

La excelencia en el liderazgo...

Leer más

Paradigma de Liderazgo

1 - POSIBILIDAD... creo, invento y diseño ....FUTURO

2 - Promesas - Responsabilidad y Compromiso ... DICTAN LA ACCIÓN

3 - Yo soy el origen de mis resultados ... SOLUCIONES Ganar/Ganar o no hay trato.

4 - AMBICIÓN Y GANAS - Me siento íntegro y en paz - Me lleno de poder personal. Zona de... CREACIÓN Y EXPANSIÓN.

5 - Muestro un CUERPO FLEXIBLE Y ABIERTO a Re-Interpretaciones Posibilitadoras.

6 - Estoy moviéndome en mis sueños, logrando objetivos. SOY PROTAGONISTA.

7 - Accedo al Poder, viviendo la vida como LÍDER en los dominios de la CONTRIBUCIÓN y la ACCIÓN.

Leer más

¿Quién tiene el mono?....

Tiempo de gestión

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en la edición de noviembre y diciembre de 1974 de HBR y ha sido una de las dos reimpresiones más vendidas de la publicación.

Para su reedición como clásico, el Harvard Business Review pidió a Stephen R. Covey que presentara un comentario.
 
¿Por qué es que los gerentes normalmente se están quedando sin tiempo mientras que sus subordinados normalmente se están quedando sin trabajo? Aquí vamos a explorar el significado del tiempo de gestión en lo que se refiere a la interacción entre los gerentes y sus jefes, sus pares y sus subordinados.

Concretamente, nos ocuparemos de tres tipos de tiempo de gestión:

Tiempo impuesto por el jefe, usado para llevar a cabo aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede ignorar sin penalización directa y rápida.

Tiempo impuesto por el sistema: se utiliza para dar cabida a solicitudes de pares para soporte activo. Descuidar estas solicitudes también dará lugar a sanciones, aunque no siempre tan directas o rápidas.

Tiempo autoimpuesto, usado para hacer las cosas que el gerente origina o acepta hacer. Una cierta parte de este tipo de tiempo, sin embargo, será tomada por los subordinados y se llama tiempo impuesto por subordinado. La parte restante será del propio gerente y se llama tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no está sujeto a penalización ya que ni el jefe ni el sistema pueden disciplinar al gerente por no hacer lo que no sabían que tenía la intención de hacer en primer lugar.

Para dar cabida a esas demandas, los gerentes deben controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen. Dado que lo que sus jefes y el sistema les imponen están sujetos a sanciones, los administradores no pueden alterar esos requisitos. Así, su tiempo autoimpuesto se convierte en su principal área de preocupación.

Los administradores deben tratar de aumentar el componente discrecional de su tiempo autoimpuesto minimizando o eliminando el componente subordinado. A continuación, utilizarán el incremento añadido para obtener un mejor control sobre sus actividades impuestas por el jefe y por el sistema. La mayoría de los gerentes pasan mucho más tiempo tratando con los problemas de los subordinados de lo que incluso débilmente se dan cuenta. De ahí que usemos la metáfora del mono en la espalda para examinar cómo entra en existencia el tiempo subordinado impuesto y qué puede hacer el superior al respecto.
¿Dónde está el mono?

Imaginemos que un gerente está caminando por el pasillo y que se da cuenta de que uno de sus subordinados, Jones, viene en su camino. Cuando los dos se reúnen, Jones saluda al gerente con: «Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Ya ves…» Como continúa Jones, el gerente reconoce en este problema las dos características comunes a todos los problemas que sus subordinados traen gratuitamente a su atención. Es decir, el gerente sabe (a) lo suficiente para involucrarse, pero (b) no lo suficiente para tomar la decisión sobre el terreno que se espera de él. Eventualmente, el gerente dice: «Me alegro de que hayas sacado el tema. Estoy apurado ahora mismo. Mientras tanto, déjame pensarlo y te lo haré saber». Luego él y Jones se forman parte de compañía.

Analicemos lo que acaba de suceder. Antes de que los dos se conocieran, ¿en la espalda de quién estaba el «mono»? Después de separarse, ¿sobre quién estaba la espalda? El tiempo impuesto por subordinado comienza en el momento en que un mono salta con éxito de la parte posterior de un subordinado a la parte posterior de su superior y no termina hasta que el mono es devuelto a su dueño adecuado para su cuidado y alimentación. Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente una posición subordinada a su subordinado. Es decir, ha permitido a Jones convertirlo en su subordinado haciendo dos cosas que generalmente se espera que un subordinado haga por un jefe: el gerente ha aceptado una responsabilidad de su subordinado, y el gerente le ha prometido un informe de progreso.

El subordinado, para asegurarse de que el gerente no se pierda este punto, luego meterá su cabeza en la oficina del gerente y alegremente preguntará: «¿Cómo va?» (Esto se llama supervisión.)

O imaginemos al concluir una conferencia con Johnson, otro subordinado, las palabras de despedida del gerente son: «Bien. Envíame un memo sobre eso».

Analicemos éste. El mono está ahora en la espalda del subordinado porque el siguiente movimiento es suyo, pero está preparado para un salto. Cuidado con ese mono. Johnson escribe debidamente el memo solicitado y lo deja en su canasta. Poco después, el gerente lo arranca de su cesta y lo lee. ¿De quién se mueve ahora? Si no hace ese movimiento pronto, recibirá un memo de seguimiento del subordinado. (Esta es otra forma de supervisión.) Cuanto más tiempo se retrase el gerente, más frustrado se volverá el subordinado (girará sus ruedas) y más culpable se sentirá el gerente (su retraso en el tiempo impuesto por subordinado será cada vez mayor).

O supongamos una vez más que en una reunión con un tercer subordinado, Smith, el gerente acepta proporcionar todo el respaldo necesario para una propuesta de relaciones públicas que acaba de pedirle a Smith que desarrolle. Las palabras de despedida del gerente son: «Sólo hazme saber cómo puedo ayudar».

Ahora analicemos esto. Una vez más, el mono está inicialmente en la espalda del subordinado. ¿Pero por cuánto tiempo? Smith se da cuenta de que no puede dejar que el gerente «lo sepa» hasta que su propuesta tenga la aprobación del gerente. Y por experiencia, también se da cuenta de que su propuesta probablemente estará sentada en el maletín del gerente durante semanas antes de que finalmente llegue a ella. ¿Quién tiene realmente al mono? ¿Quién investigará a quién? El giro de la rueda y el embotellamiento están en camino de nuevo.

Un cuarto subordinado, Reed, acaba de ser transferido de otra parte de la compañía para que pueda lanzar y eventualmente gestionar una nueva empresa empresarial. El gerente ha dicho que deberían reunirse pronto para establecer un conjunto de objetivos para el nuevo trabajo, agregando: «Voy a elaborar un borrador inicial para discutir con usted».

Analicemos este también. El subordinado tiene el nuevo puesto (por asignación formal) y la plena responsabilidad (por delegación formal), pero el gerente tiene el siguiente movimiento. Hasta que lo logre, tendrá al mono, y el subordinado será inmovilizado.

¿Por qué sucede todo esto? Porque en cada caso el gerente y el subordinado asumen desde el principio, a sabiendas o involuntariamente, que el asunto que se examina es un problema conjunto. El mono en cada caso comienza su carrera a caballo ambas espaldas. Todo lo que tiene que hacer es mover la pierna equivocada, y… ¡listo! : el subordinado desaparece hábilmente. Por lo tanto, el gerente se queda con otra adquisición para su colección de animales de fiar. Por supuesto, los monos pueden ser entrenados para no mover la pierna equivocada. Pero es más fácil evitar que se colguen de espaldas en primer lugar.
¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que estos mismos cuatro subordinados son tan reflexivos y considerados del tiempo de su superior que se esfuerzan por permitir que no más de tres monos salten de cada una de sus espaldas a la suya en cualquier día. En una semana de cinco días, el gerente habrá recogido 60 monos gritando, demasiados para hacer algo al respecto individualmente. Así que pasa el tiempo que le impone subordinado haciendo malabarismos con sus «prioridades».

El viernes por la tarde, el gerente está en su oficina con la puerta cerrada para que pueda contemplar la situación, mientras sus subordinados esperan afuera para tener su última oportunidad antes del fin de semana para recordarle que tendrá que «pescar o cortar cebo». Imaginen lo que se están diciendo unos a otros sobre el gerente mientras esperan: «Qué cuello de botella. No puede decidirse. Cómo alguien llegó tan alto en nuestra empresa sin poder tomar una decisión que nunca sabremos».

Lo peor de todo, la razón por la que el gerente no puede hacer ninguno de estos «próximos movimientos» es que su tiempo se consume casi por completo al cumplir con sus propios requisitos impuestos por el jefe y por el sistema. Para controlar esas tareas, necesita tiempo discrecional que a su vez se le niega cuando está preocupado por todos estos monos. El gerente está atrapado en un círculo vicioso. Pero el tiempo es una pérdida de tiempo (un eufemismo). El gerente llama a su secretaria en el intercomunicador y le ordena que le diga a sus subordinados que no podrá verlos hasta el lunes por la mañana. En 7 p.m. conduce a casa, con la intención de volver a la oficina mañana para quedar atrapado durante el fin de semana. Regresa brillante y temprano al día siguiente sólo para ver, en el green más cercano del campo de golf frente a la ventana de su oficina, un cuarteto. ¿Adivina quién?

Eso es todo. Ahora sabe quién está trabajando realmente para quién. Además, ahora ve que si realmente logra durante este fin de semana lo que llegó a lograr, la moral de sus subordinados aumentará tan bruscamente que cada uno elevará el límite en el número de monos que dejarán saltar de sus espaldas a la suya. En resumen, ahora ve, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

El gerente puede ver ahora, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

Sale de la oficina con la velocidad de una persona huyendo de una plaga. ¿Su plan? Para quedar atrapado en algo más que no ha tenido tiempo en años: un fin de semana con su familia. (Esta es una de las muchas variedades de tiempo discrecional.)

El domingo por la noche disfruta de diez horas de dulce y tranquilo sueño, porque tiene planes claros para el lunes. Él va a deshacerse de su tiempo subordinado impuesto. A cambio, obtendrá una cantidad igual de tiempo discrecional, parte del cual pasará con sus subordinados para asegurarse de que aprendan el arte gerencial difícil pero gratificante llamado «El cuidado y la alimentación de los monos».

El gerente también tendrá un montón de tiempo discrecional para obtener el control del tiempo y el contenido no solo de su tiempo impuesto por el jefe, sino también de su tiempo impuesto por el sistema. Puede tomar meses, pero comparado con la forma en que han estado las cosas, las recompensas serán enormes. Su objetivo final es administrar su tiempo.
Deshacerse de los monos

El gerente regresa a la oficina el lunes por la mañana sólo lo suficientemente tarde para que sus cuatro subordinados han recogido fuera de su oficina esperando a verlo acerca de sus monos. Los llama uno por uno. El propósito de cada entrevista es tomar un mono, colocarlo en el escritorio entre ellos, y averiguar juntos cómo el siguiente movimiento podría ser concebiblemente del subordinado. Para ciertos monos, eso tomará algo de hacer. El siguiente movimiento del subordinado puede ser tan esquivo que el gerente puede decidir, sólo por ahora, simplemente dejar que el mono duerma sobre la espalda del subordinado durante la noche y que él o ella regrese con él a una hora señalada a la mañana siguiente para continuar la búsqueda conjunta de un movimiento más sustantivo por parte del subordinado. (Los monos duermen tan profundamente durante la noche en las espaldas de los subordinados como lo hacen en los superiores).

A medida que cada subordinado sale de la oficina, el gerente es recompensado por la vista de un mono dejando su oficina en la espalda del subordinado. Durante las próximas 24 horas, el subordinado no estará esperando al gerente; en su lugar, el gerente estará esperando al subordinado.

Más tarde, como para recordarse a sí mismo que no hay ninguna ley contra su participación en un ejercicio constructivo mientras tanto, el gerente pasa por la oficina del subordinado, mete la cabeza en la puerta y le pregunta alegremente: «¿Cómo va?» (El tiempo consumido en hacer esto es discrecional para el gerente y jefe impuesto para el subordinado.)

Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente una posición subordinada a su subordinado.

Cuando el subordinado (con el mono en la espalda) y el gerente se reúnen a la hora señalada al día siguiente, el gerente explica las reglas básicas en palabras a este efecto:

«En ningún momento mientras te estoy ayudando con este o cualquier otro problema tu problema se convertirá en mi problema. En cuanto tu problema se convierte en mío, ya no tendrás ningún problema. No puedo ayudar a una persona que no tiene un problema.

Fuente del hipertexto: https://path.mba/tiempo-de-gestion-quien-tiene-el-mono/

Leer más