¿Quién tiene el mono?....

Tiempo de gestión

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en la edición de noviembre y diciembre de 1974 de HBR y ha sido una de las dos reimpresiones más vendidas de la publicación.

Para su reedición como clásico, el Harvard Business Review pidió a Stephen R. Covey que presentara un comentario.
 
¿Por qué es que los gerentes normalmente se están quedando sin tiempo mientras que sus subordinados normalmente se están quedando sin trabajo? Aquí vamos a explorar el significado del tiempo de gestión en lo que se refiere a la interacción entre los gerentes y sus jefes, sus pares y sus subordinados.

Concretamente, nos ocuparemos de tres tipos de tiempo de gestión:

Tiempo impuesto por el jefe, usado para llevar a cabo aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede ignorar sin penalización directa y rápida.

Tiempo impuesto por el sistema: se utiliza para dar cabida a solicitudes de pares para soporte activo. Descuidar estas solicitudes también dará lugar a sanciones, aunque no siempre tan directas o rápidas.

Tiempo autoimpuesto, usado para hacer las cosas que el gerente origina o acepta hacer. Una cierta parte de este tipo de tiempo, sin embargo, será tomada por los subordinados y se llama tiempo impuesto por subordinado. La parte restante será del propio gerente y se llama tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no está sujeto a penalización ya que ni el jefe ni el sistema pueden disciplinar al gerente por no hacer lo que no sabían que tenía la intención de hacer en primer lugar.

Para dar cabida a esas demandas, los gerentes deben controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen. Dado que lo que sus jefes y el sistema les imponen están sujetos a sanciones, los administradores no pueden alterar esos requisitos. Así, su tiempo autoimpuesto se convierte en su principal área de preocupación.

Los administradores deben tratar de aumentar el componente discrecional de su tiempo autoimpuesto minimizando o eliminando el componente subordinado. A continuación, utilizarán el incremento añadido para obtener un mejor control sobre sus actividades impuestas por el jefe y por el sistema. La mayoría de los gerentes pasan mucho más tiempo tratando con los problemas de los subordinados de lo que incluso débilmente se dan cuenta. De ahí que usemos la metáfora del mono en la espalda para examinar cómo entra en existencia el tiempo subordinado impuesto y qué puede hacer el superior al respecto.
¿Dónde está el mono?

Imaginemos que un gerente está caminando por el pasillo y que se da cuenta de que uno de sus subordinados, Jones, viene en su camino. Cuando los dos se reúnen, Jones saluda al gerente con: «Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Ya ves…» Como continúa Jones, el gerente reconoce en este problema las dos características comunes a todos los problemas que sus subordinados traen gratuitamente a su atención. Es decir, el gerente sabe (a) lo suficiente para involucrarse, pero (b) no lo suficiente para tomar la decisión sobre el terreno que se espera de él. Eventualmente, el gerente dice: «Me alegro de que hayas sacado el tema. Estoy apurado ahora mismo. Mientras tanto, déjame pensarlo y te lo haré saber». Luego él y Jones se forman parte de compañía.

Analicemos lo que acaba de suceder. Antes de que los dos se conocieran, ¿en la espalda de quién estaba el «mono»? Después de separarse, ¿sobre quién estaba la espalda? El tiempo impuesto por subordinado comienza en el momento en que un mono salta con éxito de la parte posterior de un subordinado a la parte posterior de su superior y no termina hasta que el mono es devuelto a su dueño adecuado para su cuidado y alimentación. Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente una posición subordinada a su subordinado. Es decir, ha permitido a Jones convertirlo en su subordinado haciendo dos cosas que generalmente se espera que un subordinado haga por un jefe: el gerente ha aceptado una responsabilidad de su subordinado, y el gerente le ha prometido un informe de progreso.

El subordinado, para asegurarse de que el gerente no se pierda este punto, luego meterá su cabeza en la oficina del gerente y alegremente preguntará: «¿Cómo va?» (Esto se llama supervisión.)

O imaginemos al concluir una conferencia con Johnson, otro subordinado, las palabras de despedida del gerente son: «Bien. Envíame un memo sobre eso».

Analicemos éste. El mono está ahora en la espalda del subordinado porque el siguiente movimiento es suyo, pero está preparado para un salto. Cuidado con ese mono. Johnson escribe debidamente el memo solicitado y lo deja en su canasta. Poco después, el gerente lo arranca de su cesta y lo lee. ¿De quién se mueve ahora? Si no hace ese movimiento pronto, recibirá un memo de seguimiento del subordinado. (Esta es otra forma de supervisión.) Cuanto más tiempo se retrase el gerente, más frustrado se volverá el subordinado (girará sus ruedas) y más culpable se sentirá el gerente (su retraso en el tiempo impuesto por subordinado será cada vez mayor).

O supongamos una vez más que en una reunión con un tercer subordinado, Smith, el gerente acepta proporcionar todo el respaldo necesario para una propuesta de relaciones públicas que acaba de pedirle a Smith que desarrolle. Las palabras de despedida del gerente son: «Sólo hazme saber cómo puedo ayudar».

Ahora analicemos esto. Una vez más, el mono está inicialmente en la espalda del subordinado. ¿Pero por cuánto tiempo? Smith se da cuenta de que no puede dejar que el gerente «lo sepa» hasta que su propuesta tenga la aprobación del gerente. Y por experiencia, también se da cuenta de que su propuesta probablemente estará sentada en el maletín del gerente durante semanas antes de que finalmente llegue a ella. ¿Quién tiene realmente al mono? ¿Quién investigará a quién? El giro de la rueda y el embotellamiento están en camino de nuevo.

Un cuarto subordinado, Reed, acaba de ser transferido de otra parte de la compañía para que pueda lanzar y eventualmente gestionar una nueva empresa empresarial. El gerente ha dicho que deberían reunirse pronto para establecer un conjunto de objetivos para el nuevo trabajo, agregando: «Voy a elaborar un borrador inicial para discutir con usted».

Analicemos este también. El subordinado tiene el nuevo puesto (por asignación formal) y la plena responsabilidad (por delegación formal), pero el gerente tiene el siguiente movimiento. Hasta que lo logre, tendrá al mono, y el subordinado será inmovilizado.

¿Por qué sucede todo esto? Porque en cada caso el gerente y el subordinado asumen desde el principio, a sabiendas o involuntariamente, que el asunto que se examina es un problema conjunto. El mono en cada caso comienza su carrera a caballo ambas espaldas. Todo lo que tiene que hacer es mover la pierna equivocada, y… ¡listo! : el subordinado desaparece hábilmente. Por lo tanto, el gerente se queda con otra adquisición para su colección de animales de fiar. Por supuesto, los monos pueden ser entrenados para no mover la pierna equivocada. Pero es más fácil evitar que se colguen de espaldas en primer lugar.
¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que estos mismos cuatro subordinados son tan reflexivos y considerados del tiempo de su superior que se esfuerzan por permitir que no más de tres monos salten de cada una de sus espaldas a la suya en cualquier día. En una semana de cinco días, el gerente habrá recogido 60 monos gritando, demasiados para hacer algo al respecto individualmente. Así que pasa el tiempo que le impone subordinado haciendo malabarismos con sus «prioridades».

El viernes por la tarde, el gerente está en su oficina con la puerta cerrada para que pueda contemplar la situación, mientras sus subordinados esperan afuera para tener su última oportunidad antes del fin de semana para recordarle que tendrá que «pescar o cortar cebo». Imaginen lo que se están diciendo unos a otros sobre el gerente mientras esperan: «Qué cuello de botella. No puede decidirse. Cómo alguien llegó tan alto en nuestra empresa sin poder tomar una decisión que nunca sabremos».

Lo peor de todo, la razón por la que el gerente no puede hacer ninguno de estos «próximos movimientos» es que su tiempo se consume casi por completo al cumplir con sus propios requisitos impuestos por el jefe y por el sistema. Para controlar esas tareas, necesita tiempo discrecional que a su vez se le niega cuando está preocupado por todos estos monos. El gerente está atrapado en un círculo vicioso. Pero el tiempo es una pérdida de tiempo (un eufemismo). El gerente llama a su secretaria en el intercomunicador y le ordena que le diga a sus subordinados que no podrá verlos hasta el lunes por la mañana. En 7 p.m. conduce a casa, con la intención de volver a la oficina mañana para quedar atrapado durante el fin de semana. Regresa brillante y temprano al día siguiente sólo para ver, en el green más cercano del campo de golf frente a la ventana de su oficina, un cuarteto. ¿Adivina quién?

Eso es todo. Ahora sabe quién está trabajando realmente para quién. Además, ahora ve que si realmente logra durante este fin de semana lo que llegó a lograr, la moral de sus subordinados aumentará tan bruscamente que cada uno elevará el límite en el número de monos que dejarán saltar de sus espaldas a la suya. En resumen, ahora ve, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

El gerente puede ver ahora, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

Sale de la oficina con la velocidad de una persona huyendo de una plaga. ¿Su plan? Para quedar atrapado en algo más que no ha tenido tiempo en años: un fin de semana con su familia. (Esta es una de las muchas variedades de tiempo discrecional.)

El domingo por la noche disfruta de diez horas de dulce y tranquilo sueño, porque tiene planes claros para el lunes. Él va a deshacerse de su tiempo subordinado impuesto. A cambio, obtendrá una cantidad igual de tiempo discrecional, parte del cual pasará con sus subordinados para asegurarse de que aprendan el arte gerencial difícil pero gratificante llamado «El cuidado y la alimentación de los monos».

El gerente también tendrá un montón de tiempo discrecional para obtener el control del tiempo y el contenido no solo de su tiempo impuesto por el jefe, sino también de su tiempo impuesto por el sistema. Puede tomar meses, pero comparado con la forma en que han estado las cosas, las recompensas serán enormes. Su objetivo final es administrar su tiempo.
Deshacerse de los monos

El gerente regresa a la oficina el lunes por la mañana sólo lo suficientemente tarde para que sus cuatro subordinados han recogido fuera de su oficina esperando a verlo acerca de sus monos. Los llama uno por uno. El propósito de cada entrevista es tomar un mono, colocarlo en el escritorio entre ellos, y averiguar juntos cómo el siguiente movimiento podría ser concebiblemente del subordinado. Para ciertos monos, eso tomará algo de hacer. El siguiente movimiento del subordinado puede ser tan esquivo que el gerente puede decidir, sólo por ahora, simplemente dejar que el mono duerma sobre la espalda del subordinado durante la noche y que él o ella regrese con él a una hora señalada a la mañana siguiente para continuar la búsqueda conjunta de un movimiento más sustantivo por parte del subordinado. (Los monos duermen tan profundamente durante la noche en las espaldas de los subordinados como lo hacen en los superiores).

A medida que cada subordinado sale de la oficina, el gerente es recompensado por la vista de un mono dejando su oficina en la espalda del subordinado. Durante las próximas 24 horas, el subordinado no estará esperando al gerente; en su lugar, el gerente estará esperando al subordinado.

Más tarde, como para recordarse a sí mismo que no hay ninguna ley contra su participación en un ejercicio constructivo mientras tanto, el gerente pasa por la oficina del subordinado, mete la cabeza en la puerta y le pregunta alegremente: «¿Cómo va?» (El tiempo consumido en hacer esto es discrecional para el gerente y jefe impuesto para el subordinado.)

Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente una posición subordinada a su subordinado.

Cuando el subordinado (con el mono en la espalda) y el gerente se reúnen a la hora señalada al día siguiente, el gerente explica las reglas básicas en palabras a este efecto:

«En ningún momento mientras te estoy ayudando con este o cualquier otro problema tu problema se convertirá en mi problema. En cuanto tu problema se convierte en mío, ya no tendrás ningún problema. No puedo ayudar a una persona que no tiene un problema.

Fuente del hipertexto: https://path.mba/tiempo-de-gestion-quien-tiene-el-mono/